Xây dựng các mô hình chiến lược.

Theo phân tích ở phần trước chúng ta thấy doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu chiến lược. Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng. Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đạt vào mục tiêu tăng trưởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược dựa vào mục tiêu tăng trưởng.

Căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng chúng ta có các mô hình chiến lược sau:

Mô hình chiến lược tổng quát

· Chiến lược tăng trưởng:

Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp. Chiến lược này bao gồm:

- Tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp: Đây là hình thức tăng trưởng dựa vào mở rộng quy mô của chính doanh nghiệp. Ưu điểm là doanh nghiệp sẽ duy trì thế mạnh của mình. Nhược điểm là tăng chi phí quản lý một cách đáng kể.

- Tăng trưởng hợp nhất: Là sáp nhập hai hoặc nhiều doanh nghiệp lại với nhau nhằm tăng sức mạnh, giành thắng lợi trong cạnh tranh. Hình thức này có được là tăng chi phí quản lý.

- Tăng trưởng thôn tính: Đây là hình thức tăng trưởng bằng cách thôn tính các doanh nghiệp cùng cạnh tranh. Chiến lược này cũng có nhược điểm là tăng chi phí quản lý.

- Tăng trưởng bằng liên doanh: Là hình thức hai hay nhiều doanh nghiệp cùng chia lợi nhuận, chia rủi ro dưới một doanh nghiệp. Ưu điểm của chiến lược này là giảm chi phí quản lý, nhược điểm là bao giờ cũng có một bên trong liên doanh có lợi hơn các thành viên khác.

· Chiến lược ổn định:

Mục tiểu của chiến lược này là giữ vững thị trường hiện có. Chiến lược này được áp dụng khi:

- Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển.

- Chi phí mở rộng thị trường hoặc thâm nhập thị trường lớn.

- Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cho phục vụ một thị trường hẹp, nếu quy mô tăng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng hoặc dịch vụ.

· Chiến lược cắt giảm:

Mục tiêu của chiến lược này là thu hẹp thị phần của mình. Được áp dụng khi doanh nghiệp không còn thế mạnh, không còn khả năng phát triển. Trong chiến lược nàyb doanh nghiệp thường áp dụng ba hướng giải quyết sau:

- Chuyển hướng sản xuất.

- Thu hẹp quy mô sản xuất.

- Giải thể doanh nghiệp.

· Chiến lược hỗn hợp:

Chiến lược này là sử dụng kết hợp các mô hình chiến lược trên.

Các mô hình vận dụng lựa chọn chiến lược sản phẩm.

· Chiến lược chuyên môn hoá:

Trong lĩnh vực hoạt động đã được xác định, nếu doanh nghiệp lựa chọn hướng chiến lược chuyên môn hoá có thể có ba loại chiến lược cho phép tạo ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đó là:

- Chiến lược chi phối bằng chi phí.

- Chiến lược khác biệt hoá.

- Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ.

+ Chiến lược chi phối bằng chi phí (khối lượng):

Chiến lược này dựa vào sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh bằng các chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơn. Đương nhiên chất lượng sản phẩm phải ngang bằng với mức trung bình của khu vực. Loại chiến lược này thường thích hợp với những doanh nghiệp có quy mô lớn trong ngành. Như vậy, đối với loại chiến lược này, quy mô doanh nghiệp có một vai trò quan trọng. Để vận dụng mô hình chiến lược này thành công với những ưu thế vốn có của nó, cũng như tránh được những rủi ro có thể xảy ra, cần lưu ý các vấn đề:

- Chiến tranh giá cả, đặc biệt khi mất thời cơ kinh doanh.

- Khi sản phẩm thay thế xuất hiện, nó có thể có đường cong chi phí thấp hơn doanh nghiệp đang ở vị trí đứng đầu.

Theo một kiểu khác, chi phối bằng chi phí dựa vào vai trò của một số lớn các tác dụng như:

- Sản xuất hàng loạt lớn, phần thị trường lớn.

- Kiểm tra các chi phí thường xuyên.

- Ưu tiên cho nguyên vật liệu.

- Mức đầu tư lớn cho cơ khí hoá tự động hoá.

+ Chiến lược khác biệt hoá:

Chiến lược này dựa vào việc cung cấp một sản phẩm hoặc một dich vụ được coi như là độc đáo "duy nhất" đối với khách hàng. Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp có một giá bán cao hơn với giá bình quân của ngành, khu vực. Tính độc đáo của sản phẩm được khách hàng nhận biết và đánh giá là cơ sở của một dạng ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh, và là cơ sở để giữ vững phần thị trường chiếm lĩnh được.

Việc thực hiện chiến lược hoá cũng vấp phải một số rủi ro sau:

- Đe doạ độ lệch quá lơn so với các đối thủ trong giá bán.

- Rủi ro thứ hai có liên quan đến nhu cầu khác biệt hoá của khách hàng có thể bị mờ nhạt bởi nhiều lý lẽ. Điều đó chưa diễn ra khi khách hàng không còn công nhận nữa giá trị của những đặc trưng riêng biệt của sản phẩm đã khác biệt hoá.

- Rủi ro cuối cùng có liên quan chiến lược bắt chước. Để thành công trong chiến lược khác biệt hoá đối với doanh nghiệp nghiệp thì điều kiện quan trọng đầu tiên là phải đảm bảo sự khác biệt về chi phí ( đối với khách hàng) không được qúa cao. Mặt khác cũng chỉ nên nhằm một phần thị trường hạn chế bởi vì bản chất của sự khác biệt chỉ nhằm vào một số người tiêu dùng chứ không phải tất cả. Chính sách giá phải năng động. Thêm vào đó là những điều kiện về đổi mới, nghiên cứu và phát triển, kiểm tra chất lượng, quảng cáo…

+ Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ:

Chiến lược này thực hiện bằng cách tập trung hoạt động kinh doanh vào một phân đoạn đặc biệt của thị trường. Những phân đoạn đặc biệt có thể là:

- Nhóm khách hàng.

- Một đoạn trong gam sản phẩm.

- Một vùng địa lý.

- Một kênh phân phối riêng.

Ưu thế của loại chiến lược này là bao hàm ưu thế của cả hai loại chiến lược trên đây. Tuy nhiên, nó chỉ được thực hiện trong những phân đoạn thị trường riêng biệt chứ không phải là chung. Khi vận dụng chiến lược này cũng có thể vấp phải một số bất lợi chủ yếu như: Sự khác biệt giữa cấu tạo ra những đích (ngách) và sự khác nhau của toàn bộ thị trường có thể bị mất đi thị trường không ổn định. Hơn nữa sự khác biệt về chi phí có thể là một nguy hiểm và hàng rào là không vững chắc.

Để vận dụng thành công chiến lược này cần có một số điều kiện sau:

- Sự có mặt trên một phân đoạn thị trường (đích) phải là cơ sở tạo ra ưu thế cạnh tranh.

- Ưu thế cạnh tranh bằng chi phí của hội tụ phải cao hơn khi không hội tụ.

- Doanh nghiệp phải nghiên cứu tốt và thường xuyên thị trường chung.

CASTI Hub (tổng hợp)