+ Chiến lược đa dạng hoá thực sự:

Chiến lược này dựa trên cơ sở thực hiện việc đa dạng hoá trong những lĩnh vực hoạt động không có một mối liên hệ nào về công nghệ cũng như thương mại với các hoạt động hiện có của doanh nghiệp.

· Chiến lược rút lui:

Một mô hình chiến lược sau cùng mà doanh nghiệp có thể lựa chọn, đó là sự vận dụng chiến lược rút lui hay còn là chiến lược "gặt hái". Chiến lược hình thành trên cơ sở:

- Doanh nghiệp nhận thức được khuyết điểm của mình trong kinh doanh hoặc thậm chí của người tiền bối.

- Đánh giá không đúng những bất lợi trong kinh doanh.

Trong tình huống này doanh nghiệp không còn điều kiện tính toán để cải thiện vị trí cạnh tranh của mình nữa. Để thực hiện hướng chiến lược rút lui trước hết doanh nghiệp phải "thanh toán" nhanh nhất những sản phẩm của mình. Sau nữa phải cố gắng bảo toàn được những nguồn lực hiện có, đặc biệt là nguồn nhân lực trước khi bị coi là quá muộn.

Cuối cùng doanh nghiệp tập trung phát triển các sản phẩm khác trong kinh doanh và phải mau chóng nghiên cứu sản phẩm và thị trương mới thay thế sản phẩm.

Lựa chọn phương án chiến lược

Sau khi đã xác định được mô hình l-ựa chọn chiến lược chúng ta chuyển sang bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược. Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là tốt hơn trong các phương án đã xây dựng. Trong số các phương án đó lại được lựa chọn lấp phương án tối ưu.

Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những phương pháp sau đây:

Phân tích bằng ma trận BCG (Boston Conslting Group)

Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản, nó thích hợp khi cần xác định vị trí của doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của doanh nghiêp.

Ma trận này gồm hai trục:

- Trục đứng: Khả năng tăng trưởng của thị trường.

- Trục ngang: Phần thị trường tương đối.

Sơ đồ 5: Ma trận BCG

Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau:

Sơ đồ 6: áp dụng ma trận BCG

Ưu điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản, có tính thực hành cao. Nhưng hạn chế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ động. Hơn nữa nó chỉ có phạm vi áp dụng hẹp với loại mô hình chiến lược chi phí.

Sử dụng ma trận SWOT (Strengths - weaknesses - Oportunities - Thréat). Ma trận này theo Tiếng Anh là (thế mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ). Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp. Ta tiến hành theo 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các mặt mạnh (S).

Bước 2: Liệt kê các mặt yếu (W).

Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O).

Bước 4: Liệt kê các nguy cơ (T).

Bước 5: Kết hợp chiến lược S/O.

Bước 6: Kết hợp chiến lược S/T.

Bước 7: Kết hợp chiến lược W/O.

Bước 8: Kết hợp chiến lược W/T.

Sự thực hiện các lưới trê, ta khái quát dưới sơ đồ 8 sau:

Sơ đồ 7: Ma trận SWOT

Kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội.

Kết hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của donah nghiệp. Ở đây cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ.

Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội lớn. Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội.

Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ.

CASTI Hub (tổng hợp)