Thông thường, doanh nghiệp thất bại khi cố gắng tìm một ứng viên CEO tốt nhất vì họ tập trung vào các tiêu chí sai. Kế hoạch ba bước sau sẽ giúp xác định đúng người cho vị trí hàng đầu.

Lựa chọn CEO phù hợp là một trong những ưu tiên hàng đầu của ban giám đốc. Đó cũng có thể là trách nhiệm quan trọng nhất của họ. Nhưng cách tiếp cận mà hầu hết các công ty và hội đồng quản trị sử dụng để tìm ra vị trí lãnh đạo của thế kỷ 21 theo những cách thức lối mòn của thế kỷ 20. Đó là, hội đồng quản trị được đệ trình với một danh sách ngắn các ứng cử viên do những người khác tập hợp.

Điều này cần phải thay đổi. Làn sóng khủng hoảng và thách thức cuộn trào trong hai năm qua - đại dịch, chuỗi cung ứng toàn cầu căng thẳng, lạm phát, thiếu hụt nhân lực giỏi, bất ổn địa chính trị - đã tạo ra một loạt khó khăn mới cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Chúng cũng làm đảo lộn kế hoạch kế nhiệm ở nhiều công ty, vì một số cá nhân ngôi sao đang nổi dường như mất chỗ đứng khi không đáp ứng các yêu cầu lãnh đạo mới, trong khi những người khác lại nâng cao vị thế bằng cách lãnh đạo với sự nhanh nhẹn và bình tĩnh trong suốt thời gian.
Do đó, áp lực để xác định người lãnh đạo phù hợp chưa bao giờ căng thẳng hơn lúc này, đó là lý do tại sao việc xem xét lại quá trình kế nhiệm cần phải được quan tâm hàng đầu trong các công ty ở khắp mọi nơi.

Rắc rối nảy sinh với việc xác định các ứng viên hàng đầu thường nằm ở cách tạo một danh sách ứng viên trúng tuyển. Thông thường, trọng tâm tập trung vào nhà lãnh đạo là ai chứ không dành một chút nào cho những kỹ năng mà người đó cần để thực hiện chiến lược của công ty. Nếu các cuộc họp về kế nhiệm được chuyển thành một quy trình mang tính ngược chiều hơn đối với hội đồng quản trị - và các thành viên phải hiểu rõ về những gì công ty cần trước khi thảo luận về những ứng viên tốt nhất – thì quá trình này phải tính đến ba thách thức riêng biệt và hoàn toàn có thể dự đoán được.

Bởi vì chúng có thể dự đoán được, nên những thách thức này có thể được lường trước và vượt qua. Đầu tiên, hãy bắt đầu với cái gì chứ không phải ai. Làm như vậy sẽ tạo ra một khung thực tế và thực chất hơn. Thứ hai, từ điểm thuận lợi này, hãy cố gắng giảm thiểu những tranh cãi. Đảm bảo rằng các giám đốc đang sử dụng các định nghĩa chung, theo ngữ cảnh của các biệt ngữ cốt lõi, chẳng hạn như chiến lược, sự linh hoạt, chuyển đổi và thực thi. Thứ ba, bắt nguồn từ phân tích các ứng viên trong với hiểu biết chung đó và dựa trên bất kỳ đánh giá thực tế nào về hồ sơ theo dõi và tiềm năng được chứng minh của họ để giảm thiểu sự thiên vị của chính những người ra quyết định.

Nhiều công ty bỏ qua công đoạn khó khăn này khi phát triển danh sách ứng viên rút gọn(short list) của họ và thay vào đó dựa vào những con đường quen thuộc: Giám đốc điều hành có thể có các ứng viên ưa thích, hoặc một công ty tìm kiếm hoặc nhà tâm lý học công nghiệp có thể đã được yêu cầu soạn thảo một hồ sơ các vai trò lý tưởng hoặc một tập hợp năng lực để sàng lọc trước các ứng cử viên nội bộ và bên ngoài. Việc quá chú trọng xác định hồ sơ của ai là CEO tiếp theo sẽ gây ra hai điểm thất bại. Nó nghiêng hẳn về thành kiến “nhà lãnh đạo tài ba” (quan niệm rằng người phù hợp sẽ một tay giải quyết tất cả các vấn đề của công ty). Và nó bỏ qua các điểm mù về hoạt động và văn hóa nằm trong chiến lược của công ty. Trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, sai sót này dẫn đến các quyết định mà hội đồng quản trị và nhà đầu tư nhanh chóng kết thúc bằng suy đoán thứ hai.

Cách tiếp cận thay thế để giải quyết những thiếu sót này là một khuôn khổ gồm ba bước giúp làm cho quy trình trở nên chặt chẽ hơn, đồng thời, giúp thúc đẩy các kết quả mang tính chu đáo và tập trung vào chiến lược hơn.

1. Bắt đầu với chiến lược và thực thi, chứ không phải với những đặc điểm cá nhân

Một số câu hỏi cơ bản nhất định cần được trả lời để bắt đầu quá trình lập kế hoạch kế nhiệm, bao gồm: Chiến lược của công ty cần giải quyết những vấn đề gì? Làm thế nào để quá trình lập kế hoạch kế nhiệm sẽ vạch ra rõ ràng chiến lược đó, đồng thời thu hẹp khoảng cách giữa cách làm việc theo chế độ kế nhiệm với cách phát triển cho tương lai? Làm thế nào để chuyển đổi từ nền văn hóa kế nhiệm sang nền văn hóa chúng ta muốn có?

Không câu hỏi nào trong số những câu hỏi này bắt đầu với việc ai sẽ là CEO tiếp theo; tất cả đều tập trung vào việc tạo ra sự hiểu biết chung về bối cảnh trong tương lai và những khó khăn mà hội đồng quản trị sẽ phải vượt qua.

2. Xây dựng một khuôn khổ chung để đánh giá và thảo luận về các ứng viên

Trong cuốn sách mới nhất có tựa đề “Nhiễu: Sai sót trong phán quyết của con người”, Daniel Kahneman, nhà kinh tế học đoạt giải Nobel, và cộng sự đã giải mã hiện tượng “nhiễu” trong quá trình ra quyết định. Trong bối cảnh này, nhiễu được tạo ra bởi sự thiếu rõ ràng và thống nhất về các tiêu chí chính mà những người có quyền ra quyết định sử dụng để hướng các lựa chọn của họ. Trong bối cảnh kế nhiệm, nhiễu được tạo ra khi các giám đốc có những cách hiểu khác nhau, không ổn định và thường là vô thức về chiến lược; ý nghĩa hoạt động và văn hóa của nó; hoặc các phẩm chất, kỹ năng và kinh nghiệm quan trọng nhất đối với họ. Những từ ngữ như sự linh hoạt, khả năng phục hồi, chiến lược, tầm nhìn và lượng người ủng hộ, không được xác định trong bối cảnh hoạt động cụ thể của tổ chức, chắc chắn sẽ dẫn đến các cuộc tranh cãi trong phòng họp, trong đó nhiễu có ảnh hưởng rất lớn. Đó là lý do tại sao bước thứ hai là giảm nhiễu thông qua việc xác định rõ ràng các rào cản quan trọng nhất mà công ty phải đối mặt. Một lợi ích khác của phương pháp này là nó làm giảm tầm quan trọng của việc tìm kiếm nhà lãnh đạo siêu phàm, người có thể làm tất cả.

3. Cơ cấu quy trình để giảm thiểu sai lệch

Sự thiên vị khác với nhiễu. Nhiễu là sự thiếu hiểu biết chung về các tiêu chí ra quyết định, còn sự thiên vị xuất hiện khi các giám đốc dựa trên sở thích cá nhân để đánh giá các ứng viên theo các tiêu chí đó. Có nhiều hoạt động được thực hiện để giảm thiểu sự thiên vị vô thức và tiềm ẩn ví dụ thông qua các chương trình đào tạo, nhưng vẫn chưa tạo ra những thay đổi sâu rộng trong hành vi của tổ chức.

Vì vậy, cần cơ cấu các cuộc thảo luận theo cách nêu rõ ra các thành kiến để khiến cho các thành viên hội đồng quản trị thấy những rủi ro như thế nào và sau đó tìm ra cách tốt nhất để giải quyết những thành kiến đó. Điều này đòi hỏi một phương pháp phân tích để đánh giá các ứng viên dựa trên câu hỏi cốt lõi về sự phù hợp của họ với định hướng chiến lược và các năng lực bổ sung khác của họ.

Lên khung vấn đề

Tất nhiên, mục tiêu không phải là loại bỏ hoàn toàn sự thiên vị khỏi quy trình - điều đó không thực tế - mà là giảm tác động ngoài ý muốn của nó để các giám đốc rõ ràng và trung thực về những cân nhắc, đánh giá của họ. Và điều này đòi hỏi một cách tiếp cận có hệ thống hơn để cải thiện việc ra quyết định. Một trong những công cụ hiệu quả nhất để giảm sự thiên vị là yêu cầu các giám đốc đánh giá các ứng viên một cách độc lập và bảo mật trên các tiêu chí đã thống nhất và sau đó thông báo điểm số của họ cùng một lúc. Thông qua quá trình này, sự khác biệt về quan điểm nhanh chóng xuất hiện và thời điểm này có thể được sử dụng làm bàn đạp cho một cuộc thảo luận nhằm thu hẹp khoảng cách nhận thức khác nhau về điểm mạnh và điểm yếu của ứng viên.

Các quy tắc tham gia

Có hai điểm cuối cùng về việc giải quyết sự thiên vị cần được đưa vào khung kế nhiệm cho các hội đồng quản trị. Không có gì ngạc nhiên khi các giám đốc điều hành đầy tham vọng có thể thực hiện một số vận động hành lang với các giám đốc để hòng thay đổi quyết định của họ. Nếu cứ để mặc mà không có các quy tắc cơ bản rõ ràng, những nỗ lực này, trên thực tế, sẽ gây ra sự thiên vị.

Thực vậy, các ứng cử viên thường được tạo cơ hội để trình bày trước hội đồng quản trị, nhưng phải có các quy tắc về sự tương tác giữa các ứng viên với từng giám đốc. Có thể chấp nhận các bữa ăn trưa, bữa tối thân mật, các cuộc thảo luận bên lề giữa các phiên họp của hội đồng quản trị hoặc các cuộc họp ảo không? Mức độ vận động nào được cho phép hay không được khuyến khích trong tổ chức? Trên các phương tiện truyền thông?

Tuy nhiên, nêu rõ các quy tắc là không đủ: Điều gì sẽ xảy ra nếu ai đó vi phạm chúng? Hội đồng quản trị, Giám đốc điều hành, Giám đốc nhân sự và các ứng cử viên có phải ghánh chịu hậu quả không? Ví dụ, một ứng cử viên đã xuất bản một quyển sách trắng, trong đó anh ta tự coi mình mang lại phần lớn thành công cho công ty trong vài năm trước - một chiến dịch tự tiếp thị phản tác dụng, khi các cuộc thảo luận của hội đồng quản trị chuyển từ xếp hạng anh ta là ứng cử viên hàng đầu sang đặt câu hỏi liệu anh ta có nên ở lại công ty hay không.
Lựa chọn những nhà lãnh đạo mới luôn là một bước nhảy vọt về niềm tin. Họ có đảm đương được nhiệm vụ? Liệu họ có thể chịu được áp lực đi kèm với nó? Nhưng từ lâu, việc lập kế hoạch kế nhiệm chỉ toàn dựa vào hy vọng. Bằng cách chia nhỏ quy trình kế nhiệm thành các bộ phận và thực hiện chúng theo thứ tự được nêu ở trên, bắt đầu với nhu cầu chiến lược của công ty và kết thúc với tìm ra người phù hợp (chứ không ngược lại), hội đồng quản trị có thể hạn chế ảnh hưởng của nhiễu, thiên vị và hy vọng. Họ có thể phát triển một cách tiếp cận phân tích và cân nhắc hơn để đưa ra quyết định đúng đắn về người mà họ sẽ giao phó lãnh đạo và phát triển công ty.

Tổng hợp