Cách để nhà bán lẻ này tiến ra toàn cầu? Đó là sử dụng một chiến lược "chủ nghĩa cơ hội có định hướng”. Ngoài ra, còn là biết cách sao chép những giá trị cốt lõi của công ty.

Giành chiến thắng trong trận chiến địa phương

Đối với Wal-Mart, chiến thắng trong trận chiến địa phương bao gồm hai bước:
1. Thích ứng với địa phương Một công ty muốn thiết lập sự hiện diện tại một địa phương phải hiểu được đặc điểm của thị trường địa phương và quyết định những khía cạnh nào trong mô hình kinh doanh của mình cần ít thay đổi, những khía cạnh nào cần thích ứng với địa phương và những khía cạnh nào cần được đổi mới toàn bộ. Việc Wal-Mart thâm nhập vào Trung Quốc sẽ cung cấp thông tin chi tiết về quá trình này.

Là quốc gia đông dân nhất thế giới, Trung Quốc là thị trường tiềm năng lớn cho các nhà bán lẻ. Doanh số bán lẻ ở Trung Quốc đã tăng với tốc độ hàng năm là 11% từ năm 1990 đến 1995, được thúc đẩy bởi tự do hóa kinh tế và nhu cầu lớn về hàng tiêu dùng bị dồn nén. Nhưng, thị trường Trung Quốc cũng đặt ra những thách thức riêng vì các quy định và chính sách của chính phủ thường không thể đoán trước được và cơ sở hạ tầng của Trung Quốc không được phát triển tốt. Ngoài ra, thu nhập khả dụng của tầng lớp trung lưu ở Trung Quốc thấp hơn đáng kể so với Mỹ, do đó, kể cả Wal-Mart với tư duy chiết khấu cũng phải đổi mới mô hình kinh doanh của mình để hoạt động trong tầm với của các nhóm dân cư chủ chốt. Cuối cùng, Wal-Mart đã phải chấp nhận sự thật rằng hầu hết người Trung Quốc có xu hướng mua với số lượng nhỏ và sự khác biệt về ngôn ngữ đòi hỏi các phương pháp tiếp thị phù hợp để dán nhãn sản phẩm và tên thương hiệu.

Wal-Mart đã phản ứng bằng cách tiến hành một số thử nghiệm. Đầu tiên, tập đoàn thử nghiệm với các định dạng cửa hàng khác nhau để xem định dạng nào có sức hấp dẫn khách hàng lớn nhất. Một là Supercenter Thâm Quyến, một cửa hàng hỗn hợp kết hợp giữa supercenter và warehouse club, nơi bán quyền tư cách thành viên nhưng những người không phải là thành viên cũng có thể mua sắm với mức "giá thấp hàng ngày" cộng với phí trả thêm 5%. Hoạt động ở Thâm Quyến cũng đã thử nghiệm với việc dự trữ hàng hóa nhắm vào thị trường chủ yếu là nam giới. Wal-Mart cũng bắt đầu thử nghiệm các cửa hàng vệ tinh nhỏ hơn có vẻ phù hợp hơn với thói quen mua hàng, cũng như xu hướng vận chuyển và mua sắm ở Trung Quốc.

Ngoài các định dạng khác nhau, Wal-Mart cũng thử nghiệm các mặt hàng để xác định mặt hàng nào sẽ thu hút người tiêu dùng nhất và phù hợp nhất với văn hóa Trung Quốc. Do đó, Wal-Mart bắt đầu cung cấp nhiều loại sản phẩm hơn, đặc biệt là những mặt hàng dễ hư hỏng, phù hợp với khẩu vị của người Trung Quốc. Tìm nguồn cung ứng sản phẩm là một lĩnh vực khác đòi hỏi sự thích ứng. Wal-Mart có ba lựa chọn:

1) các sản phẩm có được từ các nhà cung ứng toàn cầu; 2) các sản phẩm được sản xuất tại Trung Quốc bởi các nhà cung ứng toàn cầu như Procter & Gamble, và 3) các sản phẩm từ các nhà cung ứng địa phương. Wal-Mart đã chọn mua 85% hàng hóa cho thị trường Trung Quốc ở tại nước này thông qua sự kết hợp của các phương án 2 và 3.

Giải pháp này nhằm cân bằng giữa kỳ vọng của khách hàng địa phương đối với hàng tiêu dùng có chất lượng cao do Mỹ sản xuất và áp lực mua hàng nội địa của chính quyền địa phương.
2. Trận chiến với các đối thủ địa phương Bất cứ khi nào thâm nhập vào một quốc gia mới, công ty sẽ phải đối mặt với sự trả đũa từ các đối thủ cạnh tranh địa phương cũng như từ các công ty đa quốc gia khác đã hoạt động trên thị trường đó. Việc thiết lập thành công sự hiện diện tại địa phương đòi hỏi phải dự đoán và ứng phó với những mối đe dọa cạnh tranh này. Wal-Mart đã sử dụng một số cách tiếp cận để vô hiệu hóa các đối thủ cạnh tranh địa phương trên các thị trường khác nhau:

- Thu mua một công ty nổi bật trong ngành. WalMart đã sử dụng cách tiếp cận này khi thâm nhập vào Đức. Tháng 12 năm 1997, tập đoàn mua lại chuỗi đại siêu thị Wertkauf gồm 21 cửa hàng, một trong những chuỗi đại siêu thị có lợi nhuận cao nhất của Đức. Khi xác định rằng việc xây dựng các đại siêu thị mới ở Đức là không nên do thị trường châu Âu đã trưởng thành và luật phân vùng nghiêm ngặt đã ngăn cản các hoạt động thành lập mới, Wal-Mart đã dành hơn hai năm để khám phá các thương vụ mua lại tiềm năng, bao gồm Tesco của Anh, Metro của Đức và Makro của Hà Lan. Các cửa hàng của Wertkauf, có hình thức tương tự như Wal-Mart, có nhân sự và địa điểm chất lượng cao, và lớn hơn các đại siêu thị trung bình của Đức.

- Thu mua một công ty yếu kém. Mua lại một đối thủ yếu tại thị trường địa phương là một cách tiếp cận hiệu quả, miễn là công ty toàn cầu có khả năng biến đổi đối thủ yếu này trong thời gian rất ngắn.

Đây là những gì Wal-Mart đã làm ở Canada trong việc mua lại Woolco.

- Phát động một cuộc tấn công trực diện vào đối thủ trên thị trường. Việc tấn công trực diện các đối thủ cạnh tranh địa phương vốn có có ưu thế và ngoan cố chỉ khả thi khi công ty toàn cầu có thể mang lại lợi thế cạnh tranh đáng kể cho nước sở tại. Sự thâm nhập của Wal-Mart vào Brazil cho thấy tiềm năng - và những hạn chế - của một cuộc tấn công trực diện. Carrefour, nhà bán lẻ của Pháp, đã hoạt động ở Brazil từ năm 1975. Khi Wal-Mart vào Brazil vào năm 1996, Wal-Mart quyết định vượt qua các đối thủ cạnh tranh bằng cách mạnh tay giảm giá sản
phẩm của mình. Chiến lược này đã phản tác dụng, vì Carrefour và các đối thủ cạnh tranh khác trong nước cũng giảm giá, dẫn đến cuộc chiến về giá và thua lỗ ban đầu.

Wal-Mart nhận ra rằng việc tìm nguồn cung ứng toàn cầu của họ không mang lại bất kỳ lợi thế nào về giá cả vì danh mục các hàng hóa bán chạy ở các siêu trung tâm Brazil là các mặt hàng thực phẩm, mà nguồn cung ứng có xu hướng là địa phương. Các đối thủ cạnh tranh như Carrefour có lợi thế hơn trong việc tìm nguồn cung ứng tại chỗ do có mối quan hệ lâu dài với các nhà cung ứng địa phương. Vì vậy, Wal-Mart đã chọn tập trung vào các lĩnh vực mà nó có thể tự tạo sự khác biệt: dịch vụ khách hàng, nhắm mục tiêu trung hòa Carrefour và hỗn hợp hàng hóa, nhắm vào việc áp đảo các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn tại địa phương.

Một nhà quan sát trong ngành nhận xét: "Trong khi các cửa hàng nhỏ ở Brazil có bộ phận dịch vụ khách hàng mạnh, hầu hết các cửa hàng lớn, bao gồm cả Carrefour, đã áp dụng các quy chuẩn đạo đức châu Âu, đó là khách hàng may mắn được mua sắm ở siêu thị của họ và nếu họ không hài lòng về điều gì đó, thì họ được chào đón ở cửa hàng khác. Để lôi kéo người mua sắm tránh xa những cửa hàng lớn nhưng không thân thiện với người dùng này, Wal-Mart chú trọng mạnh vào dịch vụ khách hàng của mình, một tài sản quý báu được tăng cường
nhờ chính sách tuyển dụng và quảng bá. Tốc độ mở rộng toàn cầu Wal-Mart có toàn cầu hóa đủ nhanh không? Một cách để đánh giá tốc độ của nó là so sánh công ty này với các nhà bán lẻ khác như J.C. Penney, Kmart và Sears ở Mỹ; Carrefour và Metro bên ngoài Mỹ. Tính đến năm 1998, sự hiện diện toàn cầu của J.C. Penney là rất ít; chỉ có ba trong số 1.200 cửa hàng
của công ty được đặt bên ngoài Mỹ - ở Chile và ở Mexico. Năm 1998, Kmart là một công ty hoàn toàn nội địa, có tất cả doanh thu bán hàng từ các cửa hàng ở Mỹ. Đối với Sears, các outlet nằm ngoài Mỹ (tất cả đều ở Canada) mang lại 8% trong tổng doanh thu bán hàng năm 1997 của công ty là 41 tỷ USD. Hơn nữa, doanh số bán hàng quốc tế tính theo tỷ lệ phần trăm trong tổng doanh số bán hàng của Sears ít nhiều không đổi từ năm 1995 đến năm 1998. Vì vậy, rõ ràng là Wal-Mart đã thiết lập sự hiện diện toàn cầu với tốc độ nhanh hơn nhiều so với ba đối thủ cạnh tranh lớn ở Mỹ. Carrefour được công bố sáp nhập với tập đoàn bán lẻ Promodes Group của Pháp vào năm 1999. Carrefour bước ra ngoài nước Pháp lần đầu tiên là vào năm 1973, khi tập đoàn này tiến vào Tây Ban Nha. Carrefour phải mất gần 25 năm để xây dựng doanh thu quốc tế đạt 79 tỷ FFr (15 tỷ USD). Ngược lại, Wal-Mart phải mất đến sáu năm để đạt 7,5 tỷ USD doanh thu quốc tế. Tuy nhiên, các số liệu hoạt động tài chính cho thấy hiệu suất tài chính của Carrefour trong các hoạt động quốc tế của nó tốt hơn Wal-Mart.

Năm 1998, Metro A.G. là nhà bán lẻ lớn thứ hai trên thế giới, sau Wal-Mart. Năm 1997, khoảng 7% tổng doanh thu của hãng được tạo ra bên ngoài nước Đức (so với 4% năm 1995 và 5% năm 1996). Tính đến năm đó, mức độ toàn cầu hóa của nó ngang bằng với Wal-Mart. Năm 1998, Metro đã thực hiện một bước quan trọng là mua lại S. H.V. Makro của Hà Lan. Doanh thu bán hàng hợp nhất của Metro cho năm 1998 ước tính đạt 108 tỷ DM, trong đó, doanh thu từ nước ngoài chiếm 37%. Cách Wal-Mart duy trì lợi thế cạnh tranh Wal-Mart thành công ở Mỹ chỉ đơn giản bằng cách bán các sản phẩm có thương hiệu với chi phí thấp. Nhưng điều đó không giải thích tất cả. Sau đây là phân tích về chiến lược cạnh tranh của Wal-Mart.

Mua bán

Wal-Mart tận hưởng lợi thế kinh tế quy mô trong việc mua hàng do chiếm hơn 50% thị phần trong lĩnh vực bán lẻ chiết khấu. Mặc dù Wal-Mart có thể là khách hàng hàng đầu của các nhà sản xuất sản phẩm tiêu dùng, nhưng Wal-Mart cố gắng không trở nên quá phụ thuộc vào bất kỳ nhà cung cấp nào (không có nhà cung cấp nào chiếm hơn 4% tổng lượng mua hàng của nó). Hơn nữa, Wal-Mart đã thuyết phục gần 3.000 nhà cung cấp của mình có "các kết nối" điện tử với các cửa hàng để giảm chi phí nhập và xử lý đơn đặt hàng cho chính họ và các nhà cung cấp của mình. Logistic liên kết Khoảng 85% hàng hóa mà Wal-Mart bán được vận chuyển qua hệ thống phân phối của mình đến các cửa hàng (các đối thủ cạnh tranh trung bình ít hơn 50%). Wal-Mart đã sử dụng chiến lược "bão hòa" để mở rộng cửa hàng. Tiêu chuẩn là có thể lái xe đến cửa hàng trong ngày từ trung tâm phân phối. Một trung tâm phân phối được bố trí một cách chiến lược để nó có thể phục vụ từ 150 đến 200 cửa hàng Wal-Mart trong vòng một ngày.
Các cửa hàng đầu tiên được xây dựng càng xa càng tốt nhưng vẫn cách trung tâm phân phối một ngày lái xe; sau đó khu vực này sẽ đươc bổ sung các cửa hàng theo hướng trở lại trung tâm phân phối. Các trung tâm phân phối hoạt động 24 giờ một ngày bằng cách sử dụng băng tải dẫn hướng bằng laser và kỹ thuật xếp chéo để nhận hàng ở một bên trong khi đồng thời thực hiện các đơn đặt hàng ở bên kia. Công ty sở hữu đội xe hơn 3.000 xe tải và 12.000 rơ-mooc (hầu hết các đối thủ đều thuê ngoài vận tải đường bộ).

Wal-Mart đã triển khai một hệ thống mạng vệ tinh được sử dụng để chia sẻ thông tin giữa mạng lưới các cửa hàng, trung tâm phân phối và nhà cung ứng của công ty để có thể tổng hợp các đơn đặt hàng, giúp công ty có thể mua đủ tải trọng xe mà không phải chịu chi phí tồn kho dư thừa. Cơ sở hạ tầng phân phối và logistic của Wal-Mart đã tiết kiệm chi phí vận chuyển (lợi thế chi phí từ 2% đến 3% so với các đối thủ cạnh tranh), tăng tính linh hoạt, đảm bảo 100% lượng hàng kho và tăng không gian bán hàng tại cửa hàng (bằng cách giảm không gian cần để lưu trữ hàng tồn kho tại kho chứa).

Điều hành cửa hiệu

Nhờ việc quản lý tốt các cửa hàng, Wal-Mart được hưởng lợi thế về chi phí và lợi thế bán hàng trên mỗi foot vuông so với các đối thủ cạnh tranh.

Những lợi thế này có được từ một số nguồn. Vị trí cửa hàng: trong những năm đầu, chiến lược của Wal-Mart là xây dựng các cửa hàng chiết khấu lớn ở các thị trấn nông thôn nhỏ. Các địa điểm dẫn đến chi phí hoạt động thấp hơn, đặc biệt là tiền lương và tiền thuê. Các đối thủ, chẳng hạn như Kmart,  ốn tập trung vào các thị trấn lớn với dân số hơn 50.000 người, đã bỏ qua Wal-Mart. Điều này tạo ra các rào cản thâm nhập hiệu quả vì nó trở nên
không kinh tế đối với các đối thủ cạnh tranh thâm nhập vào các khu vực mà Wal-Mart đã bão hòa.
Quản lý nguồn nhân lực: Wal-Mart đã tạo ra một lực lượng lao động tận tụy - với năng suất lao động cao hơn, tỷ lệ bỏ việc thấp hơn và dịch vụ khách hàng xuất sắc - bằng cách đưa ra các chương trình như chia sẻ lợi nhuận, thưởng khuyến khích và giảm giá mua cổ phiếu; thăng tiến từ bên trong; thăng chức và tăng lương dựa trên hiệu suất chứ không phải thâm niên và một chính sách cởi mở.

Các hệ thống thông tin quản lý và kiểm soát: hệ thống thông tin quản lý và kiểm soát của Wal-Mart đã giúp công ty quản lý hơn 3.000 cửa hàng của mình ở những nơi xa cách trụ sở chính hàng nghìn dặm. Dữ liệu cấp cửa hàng được thu thập, phân tích và truyền qua điện tử để xem hiệu quả hoạt động của một khu vực, quận, cửa hàng, bộ phận cụ thể trong cửa hàng hoặc một mặt hàng. Điều này giúp loại bỏ tình trạng hết hàng, giảm nhu cầu hạ giá đối với hàng chậm tiêu thụ và tối đa hóa vòng quay hàng lưu kho. Thông tin chuẩn giữa các cửa hàng cũng là một công cụ hữu ích để giúp các cửa hàng đang "có vấn đề". Kiểm soát việc ăn cắp vặt: Wal-Mart đã cắt giảm thiệt hại liên quan đến nạn ăn cắp vặt bằng cách thiết lập một chính sách trong đó 50% số tiền tiết kiệm được từ giảm ăn cắp trong một cửa hàng cụ thể (so với tiêu chuẩn ngành) được chia cho các nhân viên cửa hàng.

Marketing: chiến lược marketing của Wal-Mart là đảm bảo tiêu chí "giá thấp hàng ngày" như một cách để thu hút khách hàng. Nhà bán lẻ chiết khấu truyền thống, dựa vào "bán hàng", không chỉ phải thực hiện nhiều quảng cáo và khuyến mại hơn mà còn phải phụ thuộc nhiều hơn vào việc gửi email danh mục, tích lũy hàng trong kho trước khi bán, giảm giá cho hàng tồn kho chưa bán được, v.v./.

Cục Thông tin KH&CN Quốc gia – Bộ KH &CN
Theo Bản tin “Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo”, Số 37.2022