Sau khi bị tấn công bởi sự gián đoạn do dịch bệnh gây ra, các giám đốc điều hành nên sẵn sàng đối phó tốt hơn với cuộc khủng hoảng tiếp theo bằng xem xét những quan điểm mới. Một trong những quan điểm đó là của nhà nghiên cứu Eric J. McNulty, Giám đốc của Sáng kiến Sẵn sàng Lãnh đạo Quốc gia của Mỹ. Ông cho rằng, để xác định tương lai một cách rõ ràng thì tốt nhất là phải tìm ra những điểm mù.

2020 là năm chúng ta đã chứng kiến tất cả. Nhưng 2020 cũng là năm chúng ta chẳng nhận thấy trước được những gì sẽ đến. Cháy rừng, lũ lụt, nhiều cơn bão ở Đại Tây Dương đến nỗi các nhà khí tượng phải dùng đến bảng chữ cái Hy Lạp để đặt tên cho chúng. Biểu tình toàn cầu về bất bình đẳng chủng tộc và kinh tế. Và, tất nhiên là đại dịch.

Điều đáng ngạc nhiên là chúng ta đã ngạc nhiên. Trong một nghiên cứu gần đây của PwC, 69% các tổ chức tham gia đã trải qua một cuộc khủng hoảng trong 5 năm qua và 95% dự kiến sẽ phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng tiếp theo. Tất cả chúng ta đều chứng kiến nước Úc bùng cháy trong những tháng trước đại dịch. California cũng vậy. Chỉ cách đây 3 năm, nhiều cơn bão liên tiếp ập vào Bờ Vịnh của Mỹ. Và những người theo dõi khí hậu đã dự đoán rằng sẽ có nhiều hiện tượng thời tiết khắc nghiệt này trong tương lai.

Quá nhiều dấu hiệu, quá nhiều cảnh báo, nhưng chúng ta đã bỏ qua...

Có nhiều nguyên nhân gây ra điểm mù. Một trong số đó là trạng thái chối bỏ dai dẳng gồm bốn kiểu được Amada Ripley, chuyên gia quản lý khẩn cấp mô tả sau khi chứng kiến cơn bão Katrina: “Thứ nhất là, điều tồi tệ đó sẽ không xảy ra. Hai là, nếu nó xảy ra, nó sẽ không xảy ra với tôi. Ba là: Nếu nó xảy ra với tôi, nó sẽ không tệ như vậy. Và bốn là: Nếu điều đó xảy ra với tôi và thật tồi tệ, thì tôi cũng chẳng thể làm gì để ngăn chặn nó." Giờ đây, chúng ta còn có thể bổ sung thêm một kiểu thứ năm nữa, đó là: “Điều tồi tệ đó sẽ chẳng xảy ra lại nữa đâu”.

Nhưng, chối bỏ chưa bao giờ là một chiến lược thành công!

Một nguyên nhân khác gây ra điểm mù là dựa dẫm quá mức vào dữ liệu có sẵn. Các giám đốc điều hành đã được hưởng lợi rất nhiều từ kiến thức gia tăng thông qua phân tích và các phương pháp nhận dạng mẫu phức tạp khác. Tuy nhiên, hạn chế của những công cụ này là chúng không thể phát hiện ra dữ liệu ẩn quan trọng, trong đó manh mối quan trọng lại không phải là điều đã xảy ra mà là điều đã không xảy ra. Lãnh đạo chính là đưa tổ chức hướng tới tương lai và do đó, các nhà điều hành nên mài giũa tư duy của họ để bao gồm không chỉ những gì họ có thể nhìn thấy rõ ràng mà cả những gì họ không thể nhìn thấy.

Nguyên nhân thứ ba là những điều kiện có thể trói buộc mạnh tư duy. Các mục tiêu rõ ràng hoặc tiềm ẩn về tỷ suất lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu, hạn chế chi phí và các yếu tố khác có thể khiến các nhà quản lý gò ép sự sáng suốt hoặc mô tả thực tế của họ cho vừa với kết quả mong muốn. Họ có xu hướng che giấu các dữ kiện hoặc gạt bỏ khó khăn để cho vừa với tiêu chuẩn của bất cứ người nào đang có quyền phê duyệt kế hoạch và ngân sách. Mặc dù những kỳ vọng rõ ràng là tốt, nhưng nếu chúng quá cứng nhắc đến mức mọi người cố gắng bẻ cong thực tế để cho vừa với chúng, thì chúng cũng có thể gây nguy hiểm.

Dưới đây là bốn cách để có thể tránh những điểm mù, có được tầm nhìn đầy đủ và nâng cao khả năng dự báo của bạn trong những năm tới:

Thừa nhận những hạn chế của tư duy. Các nhà kinh tế học hành vi đã chỉ ra rằng con người mắc lỗi hệ thống trong việc đánh giá xác suất rủi ro và phần thưởng. Chúng ta khác xa những “tác nhân hợp lý” được hình dung trong nhiều lý thuyết kinh tế và quản lý. Để chống lại xu hướng này, hãy trưng cầu những ý kiến khác nhau và tự hỏi bản thân bạn có thể có những thành kiến nào trong tính toán của mình. Hãy nói rõ với những người bạn làm việc rằng bạn hoan nghênh những thách thức đối với những giả định của mình.

Nhận ra những gì bạn không biết - và lấp đầy khoảng trống. Con người có xu hướng không thừa nhận sự thiếu hiểu biết của mình là nhân tố trong các quyết định của họ. Người đoạt giải Nobel Daniel Kahneman đã mô tả hiện tượng này là “WYSIATI” hay “bạn chỉ tin vào những gì bạn thấy”. McNulty và các đồng nghiệp đã phát triển một loại “thuốc giải độc” cho vấn đề này được gọi là “lái tới những thứ đã biết”, nó phân tích kiến thức theo hai trục: những gì bạn biết và những gì có thể biết. Những thực tế được xác nhận là những gì bạn biết. Những câu hỏi bạn biết để hỏi là những gì bạn biết mà bạn lại không biết. Chỉ cần khớp lại trục thứ hai này sẽ mang lại nhiều sắc thái hơn cho sự hiểu biết của bạn. Sau đó, hãy đào sâu hơn với sự tò mò. Tiếp cận kiến thức ẩn mà người khác, chẳng hạn như một chuyên gia về một chủ đề, có thể biết. Cuối cùng, kết nối với những điều không thể biết được, chẳng hạn như thời gian chính xác đạt được khả năng miễn dịch cộng đồng với virus corona. Bốn loại kiến thức này sẽ mở rộng ranh giới tư duy của bạn.

Lên kế hoạch cho nhiều kiểu tương lai. Tư duy bị trói buộc được nêu ở trên và mong muốn liên kết tổ chức có thể khiến một số người tập trung vào chỉ duy nhất một kết quả có thể chấp nhận được. Có một mục tiêu rõ ràng, giống như những kỳ vọng được xác định rõ rệt, là điều quan trọng, nhưng nó cũng có thể khiến mọi người bỏ qua những cạm bẫy và những cân nhắc “bất tiện” có thể xảy ra. Từ lâu, Giáo sư Clayton Christensen của Trường Kinh doanh Harvard cho rằng có một sự thật duy nhất về bất kỳ chiến lược nào đó là nó không hoàn hảo. Mức độ không hoàn hảo của nó chỉ có thể biết được thông qua quá trình thực hiện. Để bù đắp cho những sai sót không thể tránh khỏi, hãy tạo ra những phản ứng cho các kịch bản giả định: một kế hoạch cho tương lai mong muốn đi cùng với những kế hoạch thay thế khác trong các trường hợp nếu mọi thứ diễn ra tốt hơn dự đoán, hoặc có phần tồi tệ hơn dự kiến hoặc thậm chí hoàn toàn đi chệch hướng. Bài tập này sẽ làm bộc lộ những trở ngại và cơ hội không lường trước được. Nó cũng sẽ giúp tối ưu hóa tổ chức của bạn để bạn sẵn sàng thích ứng với những hoàn cảnh thay đổi.

Trau dồi từ những nguồn hiểu biết phi truyền thống. Khi McNulty muốn tìm hiểu về dự đoán, ông đã gọi cho chuyên gia dự báo thời tiết kỳ cựu ở Boston là Harvey Leonard. Harvey Leonard là nhà khí tượng học duy nhất dự đoán chính xác trận bão tuyết lớn năm 1978 và ông đã chia sẻ cách tích hợp kinh nghiệm cá nhân vào dữ liệu thời tiết. Để hiểu rõ hơn về những biến số vô hình, McNulty cũng đã nói chuyện với nghệ nhân gốm sứ Phoebe Deutsch nổi tiếng. Bà giải thích rằng phải có hàng trăm quyết định để tạo ra một mảnh ghép và mỗi quyết định đều ảnh hưởng đến động lực của quy trình và do đó là thành quả. Từ đó, ông rút ra quan điểm là là đôi khi cái nhìn sâu sắc lại đến từ những nguồn không ngờ. Rốt cuộc, các nhà khí tượng học hay nghệ nhân gốm sứ có liên quan gì đến việc lãnh đạo doanh nghiệp? Câu trả lời là cách họ tiếp cận công việc có thể giúp các nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn về cách tiếp cận công việc của họ. Để được hưởng lợi từ những nguồn thông tin chi tiết độc đáo này, hãy tự hỏi bản thân: Bạn đang nói chuyện với ai bên ngoài ngành và vòng kết nối xã hội thông thường của mình, và cách bạn mở lòng đón nhận sự ngạc nhiên và khám phá như thế nào?

Các xu hướng lớn ví dụ như biến đổi khí hậu, dân số già đi, sự liên kết ngày càng tăng và tác động của việc tăng mật độ dân số đối với sức khỏe cộng đồng, đều chỉ hướng tới sự hỗn loạn. Khả năng phát hiện các tín hiệu sớm của sự thay đổi và kết nối các dấu chấm trong các mô hình mới nổi sẽ trở nên quan trọng hơn đối với năng lực lãnh đạo hiệu quả. Khả năng đó sẽ chỉ có khi có sự cởi mở và khao khát khám phá.

Bản tin khởi nghiệp đổi mới sáng tạo (vista.gov.vn)