Từ lý thuyết tới thực tiễn cho thấy, vườn ươm doanh nghiệp khởi nghiệp trong trường đại học là một kênh quan trọng đóng góp vào sự gia tăng số lượng doanh nghiệp thành công và việc làm. Tuy nhiên, để vườn ươm doanh nghiệp trong trường đại học mang lại lợi ích kinh tế-xã hội cũng như đóng góp vào việc đào tạo đội ngũ sáng lập doanh nghiệp cho đất nước thì cần có những biện pháp hữu hiệu.

Nền tảng kinh tế của vườn ươm doanh nghiệp trong trường đại học
Không dễ dàng để định nghĩa thế nào là một vườn ươm doanh nghiệp khởi nghiệp trong trường đại học từ góc độ kinh tế, tuy nhiên, có thể nêu bật 4 vai trò kinh tế chính và các đặc điểm đặc trưng của chúng Vườn ươm doanh nghiệp trong trường đại học trước hết là một doanh nghiệp tư vấn, trong đó một nhóm huấn luyện viên và cố vấn giàu kinh nghiệm cung cấp cho các nhóm doanh nhân khởi nghiệp thiếu kinh nghiệm (hoặc thiếu năng lực đầy đủ) sự tư vấn mà họ cần để thành lập và phát triển một doanh nghiệp khởi nghiệp. Vai trò của các chuyên gia tư vấn này là mang lại kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm được tích lũy trước đây để đẩy nhanh quá trình này. Hơn nữa, với tư cách là một nhà tư vấn, vườn ươm có thể giúp các doanh nhân tránh được những sai lầm tốn kém do thiếu kinh nghiệm hoặc những định kiến nhận thức điển hình, và do đó làm giảm tỷ lệ thất bại của các doanh nghiệp khởi nghiệp khi tham gia chương trình. Do hoạt động này sử dụng nhiều lao động, nó dường như không tạo ra hiệu quả kinh tế theo quy mô đáng kể. Trên thực tế, tính kinh tế theo quy mô có thể xuất hiện nếu số lượng doanh nghiệp khách hàng đủ nhiều để cho phép hệ thống phân cấp huấn luyện viên, từ thực tập sinh đến chuyên gia tư vấn cao cấp, do đó tối ưu hóa sự kết hợp giữa kiến thức chuyên môn và chi phí theo giờ cho mỗi hoạt động. Hơn nữa, các hoạtđộng tư vấn rõ ràng được hưởng lợi từ nền kinh tế học tập. Những điều này có thể phát sinh ở cả khía cạnh độc lập (ví dụ: cấu trúc kế hoạch tài chính cho một doanh nghiệp khởi nghiệp hoặc chuẩn bị chào hàng) và các khía cạnh cụ thể của ngành (ví dụ: nắm được các xu hướng mới nhất trong nhà máy
quang điện). Do đó, một chương trình ươm tạo thành công có thể yêu cầu một hồ sơ theo dõi tối thiểu cả về các hoạt động tổng thể và hoạt động của nó trong từng ngành mà nó chọn hoạt động.

Một yếu tố khác cần xem xét trong vai trò cố vấn của vườn ươm có liên quan đến mức độ mà các huấn luyện viên và cố vấn có thể can thiệp vào quá trình ra quyết định của các doanh nghiệp khởi nghiệp. Điều này có thể bao gồm từ lời khuyên không chính thức mà các doanh nghiệp khởi nghiệp không có nghĩa vụ phải chú ý, cho đến việc tham gia đầy đủ và chính thức vào hoạt động quản trị của doanh nghiệp khởi nghiệp. Mức độ tham gia liên quan đến kinh nghiệm của nhóm huấn luyện viên và cố vấn, tính chất công hoặc tư của vườn ươm, tập hợp các biện pháp khuyến khích mà vườn ươm phải tuân theo và mức độ trách nhiệm pháp lý tiềm năng mà vườn ươm sẵn sàng gánh chịu.

Vườn ươm trong trường đại học cũng là một thị trường hai mặt. Một bên thị trường bao gồm các doanh nhân muốn thành lập và phát triển doanh nghiệp khởi nghiệp của họ, trong khi bên kia bao gồm các chủ thể kinh tế muốn tương tác với các doanh nghiệp khởi nghiệp ở một số năng lực và vai trò khác nhau. Các cá nhân có thể muốn được thuê; các doanh nghiệp đương nhiệm cũng như các doanh nghiệp dịch vụ chuyên nghiệp có thể coi các doanh nghiệp khởi nghiệp của vườn ươm là nhà cung cấp hoặc khách hàng tiềm năng; các nhà đầu tư sẽ sử dụng vườn ươm để tăng cường dòng giao dịch của họ.

Là một thị trường hai mặt, quy mô và sự đa dạng có ý nghĩa quan trọng, do đó dẫn đến lợi thế kinh tế đáng kể về quy mô và phạm vi. Các doanh nhân khởi nghiệp sẽ bị thu hút bởi một vườn ươm nếu họ biết rằng chương trình sẽ giúp họ tiếp xúc với nhiều thành phần kinh tế đa dạng và có trình độ. Về phần mình, các chủ thể kinh tế sẽ bị thu hút bởi một vườn ươm nếu họ biết rằng nơi đó có một số lượng lớn các doanh nghiệp khởi nghiệp chất lượng cao. Một số chủ thể kinh tế có thể tìm kiếm quy mô và chuyên môn hóa, trong khi những chủ thể khác cũng có thể bị thu hút bởi sự đa dạng. Chẳng hạn, một quỹ đầu tư mạo hiểm chuyên về công nghệ sạch sẽ không quan tâm đến một doanh nghiệp khởi nghiệp đang phát triển các nhân viên nhân sáng tạo. Tuy nhiên, một tập đoàn lớn hoạt động trong ngành công nghệ sạch có thể thấy doanh nghiệp khởi nghiệp đó rất thú vị đối với các dịch vụ nhân sự mà họ cần.
Trong bối cảnh thị trường 2 mặt, một vườn ươm có 2 đặc điểm phân biệt chính. Đầu tiên, tập hợp các chủ thể kinh tế muốn tương tác với các doanh nghiệp khởi nghiệp không đồng nhất và điều này đòi hỏi phải thiết lập các quy trình riêng biệt và cụ thể, điều này tất nhiên làm tăng thêm sự phức tạp trong hoạt động của vườn ươm. Thứ hai, vườn ươm thường không phải là một địa điểm đơn giản và trung lập, nơi các doanh nhân và các chủ thể kinh tế tương tác tự do và tự chủ. Tương tác giữa các doanh nghiệp khởi nghiệp và các chủ thể kinh tế khác vốn đã chứa đầy sự không chắc chắn và rủi ro, chưa kể đến sự bất đối xứng thông tin quan trọng có thể xuất hiện ở cả hai bên, do đó dẫn đến rủi ro đạo đức. Để hoạt động như một cơ chế trao đổi kinh tế hiệu quả, vườn ươm phải xây dựng uy tín bằng cách thực hiện một quy trình sàng lọc cẩn thận các chủ thể mà vườn ươm hợp tác và bằng cách hỗ trợ các tương tác của họ để giảm thiểu rủi ro xáo trộn và kiện tụng. Đối với các bên liên quan, sự tương tác xảy ra trong phạm vi và được giám sát bởi vườn ươm mang lại một sự đảm bảo đáng kể. Những bên liên quan này biết rằng vườn ươm có động cơ mạnh mẽ để tránh các vấn đề có thể gây tổn hại đến danh tiếng và giá trị của hoạt động liên kết.

Khía cạnh danh tiếng này có lẽ phù hợp hơn trong các hệ sinh thái khởi nghiệp chưa được phát triển đầy đủ và ở đó 'luật chơi' và đặc điểm của việc điều hành - hoặc hợp tác với - một doanh nghiệp khởi nghiệp chưa được biết đến rộng rãi. Ngược lại, một vườn ươm hoạt động trong một hệ sinh thái với nhiều doanh nhân và tác nhân kinh tế có kinh nghiệm có thể tự giới hạn việc kết nối họ, sau đó để các bên liên quan tự quyết định xem có nên tiến hành hay không và tiến hành như thế nào. Trong mọi trường hợp, khả năng làm việc trên các kết nối cá nhân và xây dựng uy tín có lẽ là lý do tại sao các vườn ươm vẫn tiếp tục tồn tại và không bị thay thế bởi các sàn giao dịch trực tuyến.

Kết hợp hai vai trò trước đó lại với nhau, vườn ươm cũng có thể được xem như một cụm doanh nghiệp nhỏ thể hiện tính kinh tế của sự hội tụ. Quan điểm này rất thú vị vì giá trị tiềm năng của các mối quan hệ liên doanh nghiệp giữa các doanh nghiệp khởi nghiệp. Những mối quan hệ này có thể xảy ra ở cấp độ chính thức, khi các doanh nghiệp khởi nghiệp hợp tác với nhau để phát triển các sản phẩm và dịch vụ phức tạp hoặc khi các doanh nghiệp khởi nghiệp cạnh tranh hợp tác hoặc tham gia vào các hoạt động mua bán và sáp nhập (M&A) quy mô nhỏ để đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và đẩy nhanh quá trình phát triển của chúng. Mối quan hệ giữa các doanh nghiệp cũng có thể là không chính thức và dựa trên kiến thức, kinh nghiệm và mạng lưới chia sẻ giữa các cá nhân trong cộng đồng doanh nhân bao gồm cả các doanh nghiệp khởi nghiệp và cựu sinh viên. Không rõ liệu loại tương tác này có nên được coi là một sự bổ sung hay thay thế cho các hoạt động tư vấn chính thức và liên kết được thực hiện bởi các huấn luyện viên và cố vấn của vườn ươm hay không. Nếu nó là một sự thay thế, nó có thể khiến các cơ sở ươm tạo dần thu hẹp hoạt động của họ khi cộng đồng doanh nhân mà họ đã nuôi dưỡng phát triển.

Các vườn ươm trong trường đại học có vai trò xa hơn đó là một tổ chức bắc cầu cho chuyển giao công nghệ. Trên thực tế, một phần quan trọng trong hoạt động của vườn ươm gắn liền với việc tạo cơ hội khai thác các kết quả nghiên cứu bằng cách hỗ trợ thành lập các doanh nghiệp khởi nghiệp có thể đưa các kết quả nghiên cứu ra thị trường. Trong trường hợp này, họ tuân theo một quy trình “đẩy công nghệ” (nói cách khác là 'được tư vấn giải pháp, vấn đề và thị trường có thể giải quyết là gì?').

Hơn nữa, các vườn ươm trong trường đại học thường làm việc theo quy trình đổi mới “kéo cầu” bằng cách hỗ trợ các doanh nghiệp khởi nghiệp đáp ứng nhu cầu thị trường rõ ràng để khai thác các năng lực kỹ thuật có liên quan tại trường đại học. Khi xử lý quy trình “đẩy công nghệ”, vườn ươm sẽ phải quản lý xung đột lợi ích tiềm ẩn giữa nhiệm vụ chính của trường và các doanh nhân khởi nghiệp, vốn kêu gọi tối đa hóa giá trị của doanh nghiệp khởi nghiệp, và mối liên kết thể chế của doanh nghiệp với trường đại học, điều mà thay vào đó có thể kêu gọi tối đa hóa lợi nhuận tích lũy cho cùng một tổ chức. Để tránh bị mắc kẹt trong những vị trí khó xử và làm giảm uy tín của mình, vườn ươm phải đảm bảo rằng các quy định quản lý các doanh nhân học thuật và mối quan hệ của họ với tổ chức mẹ được nêu rõ ràng từ trước.

Trong bất kỳ trường hợp nào, hoạt động như một tổ chức bắc cầu thành công có thể yêu cầu liên kết với một trường đại học mạnh, có khả năng tạo ra nhiều năng lực và nghiên cứu chất lượng cao và phù hợp với thị trường. Mặt khác, tổ chức bắc cầu phải có mối liên hệ chặt chẽ với các ngành liên quan. Hơn nữa, do sự khác biệt quan trọng giữa quy trình “đẩy công nghệ” và quy trình “kéo cầu” như đã nêu ở trên, vườn ươm phải có khả năng và đủ linh hoạt để quản lý cả hai.
Quyền sở hữu và quản trị
Cũng giống như bất kỳ tổ chức kinh tế nào khác, hồ sơ và định hướng chiến lược của một vườn ươm trong trường đại học sẽ phụ thuộc nhiều vào cấu trúc sở hữu của nó. Một chương trình ươm tạo được điều hành bởi văn phòng hành chính của một trường đại học hay một tập đoàn phi lợi nhuận, và một vườn ươm vì lợi nhuận do một trường đại học và một quỹ đầu tư đồng sở hữu, sẽ tuân theo các điều lệ và sứ mệnh khác nhau, tuân theo những chiến lược và - tất nhiên - cũng sẽ đạt được những kết quả khác nhau. Do đó, không nên bỏ qua mối liên hệ giữa cấu trúc sở hữu và hiệu suất của một chương trình ươm tạo và phải được tính đến cả khi xác định cấu trúc phi lợi nhuận và khi đánh giá cấu trúc vì lợi nhuận.

Gắn liền với vấn đề sở hữu là vấn đề quản trị. Các vườn ươm vận hành một mô hình kinh doanh phức tạp không dễ định hình về phương thức tạo giá trị, đánh giá chi phí phát sinh, đánh giá tác động trực tiếp và các yếu tố ngoại lai được tạo ra. Hơn nữa, các vườn ươm thường hoạt động ở điểm giao nhau giữa các lĩnh vực vì lợi nhuận và phi lợi nhuận. Do đó, việc quản lý một vườn ươm phải xác định các mục tiêu và chỉ số rõ ràng để đánh giá chương trình, có tính đến các hằng số thời gian dài mà nhiều chỉ số này sẽ phát triển. Mô hình doanh thu của một vườn ươm cũng phải phù hợp với các kết quả mong đợi để các hoạt động của nó có thể diễn ra một cách rõ ràng và minh bạch. Việc có doanh thu liên quan đến việc thành lập doanh nghiệp khởi nghiệp đã dẫn đến một động lực rõ ràng và mạnh mẽ để tạo ra một dòng chảy mạnh mẽ các doanh nghiệp khởi nghiệp tiềm năng và một số lượng đáng kể các dự án kinh doanh mới. Tuy nhiên điều này có thể không tạo ra một cơ chế khuyến khích đủ mạnh để thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp này, đây là điều có thể được khắc phục bằng cách tạo ra một chương trình thúc đẩy kinh doanh song song và vì lợi nhuận.
Cuối cùng, và đặc biệt là đối với các cơ sở ươm tạo được hỗ trợ bởi quỹ công, việc giám sát liên tục các điều kiện thị trường phải được thực hiện. Cụ thể, cần kiểm tra xem liệu có còn sự thất bại của thị trường biện minh cho sự can thiệp của nhà nước hay không hoặc liệu - có lẽ là kết quả của công việc được thực hiện bởi cùng một vườn ươm - hệ sinh thái khởi nghiệp đã đủ trưởng thành để hoạt động độc lập hay chưa. Nếu không làm như vậy sẽ dẫn đến nguy cơ lấn át những vườn ươm tư nhân, những vườn ươm có thể đóng vai trò hỗ trợ tương tự cho các doanh nghiệp khởi nghiệp.

Lựa chọn tích hợp theo chiều dọc và chiều ngang

Bản chất kép của vườn ươm với tư cách là một doanh nghiệp tư vấn và một thị trường hai mặt cũng liên quan đến việc đưa ra các lựa chọn chiến lược quan trọng liên quan đến tích hợp theo chiều dọc. Ví dụ, tư vấn pháp lý cho các doanh nghiệp khởi nghiệp có thể được cung cấp bởi một luật sư của vườn ươm hoặc bởi một doanh nghiệp luật đối tác. Trong trường hợp luật sư của vườn ươm, sẽ có sự kiểm soát chặt chẽ hơn đối với tài nguyên (với điều kiện là các nhà quản lý vườn ươm có thể thuê và quản lý các chuyên gia pháp lý) và chi phí cố định cao hơn. Trong trường hợp thuê doanh nghiệp luật, vườn ươm sẽ có chi phí thấp hơn, ít quyền kiểm soát hơn đối với tài nguyên, nhưng có thể hợp tác với nhiều nhà cung cấp dịch vụ, do đó làm phong phú thêm lựa chọn có sẵn cho các doanh nghiệp khởi nghiệp và giảm rủi ro liên quan đến việc tài nguyên không hoạt động.

Hơn nữa, mức độ tích hợp theo chiều dọc cao hơn (tức là các chuyên gia nội bộ) sẽ có xu hướng tập trung chuyên môn cụ thể và có giá trị trong vườn ươm. Ngược lại, mức độ tích hợp theo chiều dọc thấp hơn (nghĩa là hợp tác với các chuyên gia bên ngoài) sẽ truyền những năng lực này vào hệ sinh thái khởi nghiệp địa phương (tức là luật sư đối tác sẽ học cách giải quyết với các doanh nghiệp khởi nghiệp ngoài những doanh nghiệp hoạt động trong chương trình ươm tạo). Do đó, các lựa chọn tích hợp theo chiều dọc sẽ được thực hiện dựa trên chi phí và năng lực, nhưng cũng có thể tính đến mức độ kiểm soát chiến lược mà vườn ươm muốn có đối với các nguồn lực chính trong hệ sinh thái khởi nghiệp địa phương.

Khía cạnh này đặc biệt quan trọng khi giải quyết vấn đề tư vấn cốt lõi được cung cấp bởi các vườn ươm, cụ thể là chiến lược khởi nghiệp. Về bản chất, đây là việc lựa chọn sự kết hợp phù hợp giữa huấn luyện viên và người cố vấn. Các huấn luyện viên thường được vườn ươm tuyển dụng và trả lương, trong khi cố vấn là những đối tác độc lập làm việc miễn phí hoặc được các doanh nghiệp khởi nghiệp trả trực tiếp. Khi bắt đầu chương trình ươm tạo trong một hệ sinh thái khởi nghiệp mạnh, chắc chắn sẽ có rất nhiều cố vấn giỏi và có thể không cần huấn luyện viên nào cả. Tuy nhiên, khi một vườn ươm bắt đầu hoạt động trong một hệ sinh thái yếu hơn, những người cố vấn có thể không tồn tại (và những người có nguyện vọng có thể không đủ tin cậy), do đó bắt buộc phải đào tạo và phát triển một đội ngũ huấn luyện viên. Khi thời gian trôi qua - và khi hệ sinh thái phát triển - có khả năng là sự kết hợp tối ưu giữa huấn luyện viên và người cố vấn sẽ thay đổi. Tuy nhiên, có thể không dễ dàng để quản lý sự thay đổi này, do sức ì của tổ chức và các huấn luyện viên lo sợ có thể bị mất việc làm. Việc dựa nhiều vào huấn luyện viên trong khi ký hợp đồng với họ với tư cách là người làm tự do có thể được coi là một cách để dung hòa trong việc lựa chọn chiến lược này. Tích hợp theo chiều ngang là lựa chọn chuyên môn hóa theo ngành hoặc theo giai đoạn của vòng đời phát triển khởi nghiệp. Như đã đề cập, phải tìm thấy sự cân bằng phù hợp giữa lợi ích tích lũy từ tính kinh tế theo quy mô và việc học hỏi toàn diện và trong từng chuyên ngành có thể.

Khía cạnh tổ chức
Bất kể các lựa chọn chiến lược được đưa ra là gì, cần phải thừa nhận rằng vườn ươm là một doanh nghiệp, mặc dù là một doanh nghiệp đặc biệt. Việc xem nó như một cơ quan phát triển hoặc một tổ chức học thuật có thể sẽ làm giảm uy tín và năng lực của nhân viên vườn ươm để hỗ trợ các doanh nghiệp khởi nghiệp một cách hiệu quả. Để hỗ trợ các doanh nhân khởi nghiệp, một vườn ươm phải chia sẻ cùng một nền văn hóa và phải tuân theo các động lực tương tự. Tất nhiên, điều này là khó nếu một người hoạt động trong một thực thể có văn hóa, quy trình và tập hợp các ưu đãi khác nhau.

Điều này cho thấy, và dựa trên 4 vai trò kinh tế được thảo luận ở trên, một số quyết định hoạt động phải được đưa ra. Các quyết định quan trọng nhất có lẽ liên quan đến việc quản lý nguồn nhân lực của vườn ươm, bao gồm tuyển dụng, các chương trình khuyến khích, phát triển chuyên môn và tổ chức. Xét cho cùng, mội vấn đề của vườn ươm doanh nghiệp đều xoay quanh vấn đề con người và chất lượng nguồn nhân lực cũng như cách thức tổ chức của họ sẽ quyết định khả năng hoạt động hiệu quả của nó.

Tầm quan trọng của việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ bên ngoài ở cấp cao là một yêu cầu mạnh mẽ, đặc biệt là đối với ban quản lý cấp cao của chương trình (CEO và/hoặc giám đốc điều hành). Đồng thời, huấn luyện viên (và người cố vấn) phải sở hữu nhiều kỹ năng và năng lực đáng kể do tính chất đa dạng của công việc của họ.

Bộ kỹ năng này cần thiết cho huấn luyện viên rất rộng và không dễ tìm thấy một huấn luyện viên có đầy đủ các kỹ năng này trên thị trường. Điều này gợi ý rằng một vườn ươm nên đào tạo những nhân sự chủ chốt này 'trong nhà' hơn là cố gắng tuyển dụng họ từ bên ngoài. Tất nhiên, việc tuyển dụng từ các cơ sở ươm tạo khác là có thể, nhưng có rủi ro là kinh nghiệm thu được trong một hệ sinh thái khởi nghiệp khác có thể không áp dụng được ở địa điểm mới. Một khả năng khác là tìm kiếm những người có bộ kỹ năng tương tự, chẳng hạn như trong ngành tư vấn quản lý. Tuy nhiên, nên thận trọng vì có sự khác biệt lớn giữa làm việc với các doanh nghiệp khởi nghiệp và các doanh nghiệp hiện hành.
Cuối cùng, các năng lực và kỹ năng được liệt kê ở trên áp dụng với các mức độ và sắc thái khác nhau trong suốt vòng đời của một doanh nghiệp khởi nghiệp. Do đó, một vườn ươm có thể quyết định chia quá trình ươm tạo thành các giai đoạn và có các huấn luyện viên khởi nghiệp chuyên biệt và khác nhau chăm sóc từng giai đoạn.

Sự đánh đổi ở đây là giữa lợi ích của chuyên môn hóa hoặc chuyên biệt của việc có một huấn luyện viên duy nhất, được công nhận rộng rãi (những người mà các doanh nhân quen biết và tin tưởng) hướng dẫn doanh nghiệp khởi nghiệp trong suốt quá trình từ đầu đến cuối.

TH